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提示：提示：醫改進入新業態，外部經濟環境和政策環境發生變化，醫院需要研究未來5年醫療行業趨勢，分析醫院將會面臨的機遇和挑戰，思考如何順應新業態的應對策略，未雨綢繆才能實現高質量可持續發展。

我國醫療衛生體制改革已進入深水區，2025年將成為醫改進程中的關鍵轉折點。在"三個全覆蓋"（DRG/DIP支付方式改革、三明醫改經驗推廣、醫共體建設）全面推進的背景下，醫療機構面臨著前所未有的運營模式轉型壓力與發展機遇。未來5年，醫改新業態將深刻影響中國醫療行業的發展格局，醫院作為醫改的重要參與者和承擔者，既面臨新的發展機遇，也必須應對一系列挑戰，如何"未雨綢繆"順應醫改新業態，成為擺在醫管者面前繞不去的"坎"。

一、醫改新業態

（一）醫改目標與政策導向

醫改的核心目標是解決看病難、看病貴的問題，實現醫療服務的公平可及和質量提升。近年來，政策導向逐漸明確，推動醫改進入新業態階段。

1、強基層推進分級診療體系建設

通過政策引導，逐步建立基層首診、雙向轉診、急慢分治、上下聯動的分級診療模式。 中共中央辦公廳 國務院辦公廳關于進一步保障和改善民生 著力解決群眾急難愁盼的意見（2025年3月2日，以下簡稱《意見》）再次強調，推進優質醫療衛生資源共享。推進優質醫療資源擴容下沉和區域均衡布局，優化區域醫療中心建設模式、管理體制和運行機制。實施醫療衛生強基工程，推動城市醫療資源向縣級醫院和城鄉基層下沉，逐步實現緊密型縣域醫共體建設全覆蓋。支持高水平醫院人員、服務、技術、管理等向基層醫療衛生機構下沉，推進城市醫聯體建設。支持高水平醫學人才向縣級醫院下沉，重點強化基層醫療衛生機構短板專業建設，因地制宜培育辦好基層特色?？?，提高常見病多發病診治水平，推動基層醫療衛生機構提高服務能力。推動建立遠程醫療服務網絡，推廣"分布式檢查、集中式診斷"醫療服務模式。完善基本醫療保險藥品目錄調整機制，制定出臺商業健康保險創新藥品目錄，更好滿足人民群眾多層次用藥保障需求。

2、醫院規模擴張紅燈閃亮

國家衛生健康委關于印發《三級醫院評審標準（2025年版）》的通知（國衛醫政發〔2025〕4號）明確提出，三級公立醫院原則上應當由省、市級政府舉辦。少數經濟發展水平高、人 口基數大的縣，可以由縣級政府或與地市級政府共同舉辦三級公 立醫院。明確提出，這對規模類和配比類指標，按照"全或 無"規則，比如"護床比",達到標準認為符合，否則認為不符合；連續監測指標，按照"區間賦分兼顧持續改進"的原則，根據本地區基 線情況確定是否符合。這里充分反映了政策導向，先從控制三級醫院數量規模上"減肥"，從單體規模上"瘦身"，減少對醫療資源的"虹吸效應"，釋放人力資源、醫保資源、財力資源向基層傾斜。

3、醫?；I集機制更加靈活

《意見》提出，健全城鄉居民基本醫療保險籌資機制，推動繳費與城鄉居民人均可支配收入相掛鉤，對連續參保和當年零報銷人員按規定提高次年大病保險高支付限額，有序推進職工基本醫療保險個人賬戶跨省共濟。

4、醫保支付方式改革加速

從按項目付費向按病種付費、按人頭付費等多元復合式醫保支付方式轉變，促使醫院更加注重醫療成本控制和質量提升。

《醫療保障基金使用監督管理條例》嚴格規范醫療機構行為，確保醫保基金安全高效使用?！夺t療保障行政處罰程序暫行規定》《醫療保障基金使用監督管理舉報處理暫行辦法》《規范醫療保障基金使用監督管理行政處罰裁量權辦法》《醫療保障基金飛行檢查管理暫行辦法》《醫療保障基金使用監督管理條例實施細則》等，到即將出臺的《醫療保障法》，預示醫?；鸨O管法制化進程加快。

5、公立醫院績效評級促內涵發展

以公益性為導向的公立醫院績效考核體系，考核指標涵蓋醫療質量、運營效率、持續發展、滿意度評價等多個維度。 從績效考核到績效監測，促進醫院內涵高質量發展。

（二）新業態特點與發展趨勢

醫改新業態呈現出多維度的特點和發展趨勢，為醫院帶來了新的機遇和挑戰。

1、數字化轉型加速

互聯網、大數據、人工智能等技術在醫療領域的應用日益廣泛，極大地提高了醫療資源的可及性。

2、醫聯體建設深化

醫聯體成為推動分級診療的重要載體，通過緊密型醫聯體、城市醫聯體等多種形式，實現醫療資源的共享和優化配置。助推基層醫院的診療水平得到升，上級醫院的專家資源能夠更好地下沉到基層，患者在基層醫院就能享受到大醫院的專家服務。

3、醫療服務質量提升

隨著患者對醫療服務質量要求的不斷提高，醫院更加注重質量管理和患者體驗。許多醫院通過引入精細化管理理念，優化服務流程，減少患者等待時間，提升醫療服務的便捷性和舒適性。

4、健康產業融合發展

醫改新業態將會促進醫療與養老、康復、健康管理等健康產業的融合發展，為老年人提供集醫療、養老、康復為一體的綜合服務，適應人口老齡化加速。同時，健康管理服務市場也在迅速發展為患者提供個性化的健康管理方案，滿足人們對健康生活的追求。

5、醫保控費壓力增大

醫保支付方式改革的推進，使得醫院面臨著更大的醫?？刭M壓力。醫院需要在保證醫療質量的前提下，合理控制醫療成本，提高醫?；鹗褂眯?。隨診醫保基金支出增長率逐年下降，但醫院的運營成本仍在上升，這對醫院的精細化管理和成本控制能力提出了更高的要求。

6、人才競爭加劇

醫改新業態對醫療人才的需求結構發生了變化，不僅需要臨床醫生，還需要大量掌握信息技術、管理學、康復治療等多學科知識的復合型人才。同時，隨著醫共體建設的深化，基層醫院對人才的吸引力增強，人才競爭更加激烈。

·（三）醫改新業態醫療行業系統性變革特征

當前醫改呈現出鮮明的系統性變革特征，主要圍繞"三個全覆蓋"展開深度重構。

1、DRG/DIP支付方式改革改變了醫院的經濟運行邏輯

DRG/DIP已從試點探索走向全面落地，改變了醫院的經濟運行邏輯。醫保支付機制從傳統的"醫院點餐醫保買單"事后報銷模式，轉變為"醫保先買單醫院自主餐"的預付費機制。這一轉變意味著醫院收入模式發生根本性變革--在區域總額預算的剛性約束下，醫院若不能有效控制成本，將直接面臨收入"縮水"風險。隨著"駕照式積分"等醫保嚴監管措施的常態化，醫院的診療行為自主權受到合理限制，倒逼醫療機構從規模擴張向內涵質量轉變。

2、三明醫改經驗全覆蓋計劃宏觀調控加強

三明醫改經驗的全國推廣為公立醫院運行機制樹立了新標桿。其核心在于通過工資總額管理制度下的"年薪制"，合理設定醫務人員收入的"天花板"，提高固定收入占比，降低績效激勵強度，旨在遏制過度醫療，政府計劃性宏觀干預會加強。

3、醫共體全覆蓋改變資源配置規則

到2027年，醫共體全覆蓋將成為整合醫療資源的關鍵載體。醫?；鸫虬Ц稒C制下，醫共體內部將形成患者流動管控體系，通過轉診病種白名單、全周期服務管理等手段，將大部分常見病患者留在體系內診治。三醫院虹吸效應逐步減弱，回歸"十大功能定位"速度加快。

4、醫療服務價格調整優化逐步實現"以技養醫"

醫改新業態的另一個重要特征是醫療價格體系調整的持續深化。改革方向明確體現"提服務、降檢查"的原則--提高診療、護理、手術等體現醫務人員技術勞務價值的項目價格，同時降低大型設備檢查、檢驗項目價格。這種結構調整對醫療服務能力強的醫院構成利好，但對長期依賴檢查檢驗收入的中小醫院則形成明顯沖擊。

二、醫院面臨"五大"主要挑戰

（一）經濟線下行醫療消費降級的挑戰

宏觀經濟環境的變化直接影響居民的醫療消費能力與選擇。經濟增速放緩和居民收入增長乏力導致醫療需求延遲現象日益普遍，擇期手術和小病治療的患者主動推遲就醫1。同時，患者對醫療價格的敏感度提升，就醫決策更加理性審慎。部分醫院已觀察到醫療消費"降級"趨勢--高端服務需求減少，基礎醫療需求相對穩定，中間層次服務量下降明顯，中小醫院因資金鏈緊張，難以維持高質量服務，面臨生存困境。

（二）收入增長瓶頸與運營壓力的挑戰

在DRG/DIP區域預算總額控制的框架下，醫院收入增長遭遇"天花板效應"。醫?；饏^域預算總額的剛性限制與患者外轉數量的增加形成矛盾--外轉患者越多，區域總權重/總分值越高，導致費率/點值"貶值"加速，醫院實際獲得的醫保結算收入反而"縮水"，醫院次均費用增長將進入滯漲甚至負增長階段，門診APG（門診病例分組）支付方式的推行同樣抑制門診收入的增長空間。

（三）財政補償不足的長期挑戰

面對經濟下行，地方政府財政緊張已成為常態，對公立醫院的財政補助增幅呈現滯漲甚至下降趨勢。這種狀況在欠發達地區尤為嚴峻，財政補償機制的脆弱性使醫院在設備更新、人才培養等方面面臨資金短缺，長期發展能力受到制約。

（四）成本結構壓力與人力資源困境

1、人力成本剛性上升

隨著三明醫改經驗的推廣，公立醫院實行工資總額管理下的年薪制，提高了醫務人員固定收入占比。這一改革雖然有助于穩定核心團隊，但導致人力成本剛性上升。在績效激勵收入占比下降的情況下，部分醫務人員可能出現"躺平"現象，工作積極性受挫。如何平衡公益性導向與有效激勵，成為醫院管理的新難題。

2、人員結構調整壓力

過去粗放式規模擴張和疫情期間應急擴招導致許多醫院人員相對過剩。隨著業務量增長放緩甚至下降，人力資源配置失衡問題凸顯。未來三年內，醫院需裁減約10%的非核心崗位人員，以優化結構、提升效率。裁員壓力與人員安置問題交織，加劇內部矛盾，影響團隊穩定性。同時，高素質醫療人才流失風險增加，進一步削弱醫院核心競爭力。

3、學科發展失衡與資源錯配

醫院病床規模擴張的后遺癥正逐步顯現，許多學科面臨"缺患者而發慌"的窘境。不同學科間發展不平衡問題突出：急診、婦產、兒科等壓力大但收益低的科室資源緊張，而部分傳統專科則出現床位利用率不足。據預測，未來五年醫院床位過剩將更為明顯，學科整合與共享護理單元將成為新常態。對發展乏力的學科進行優化重組，考驗醫院管理者的戰略定力和決策智慧。

（五）監管趨嚴與運行機制轉型

1、醫保監管強度持續提升

醫?；鸨O管呈現"嚴查重罰"態勢，"駕照式"積分管理和飛行檢查成為常態。醫院面臨的監管壓力不僅體現在費用合理性審查，更延伸至診療行為規范性評價。醫保違規的成本大幅提高--罰款金額增加，追回資金力度加大，嚴重違規甚至可能被暫停定點資格。醫院進入"多虧時代"：一方面因醫保罰款導致經濟損失，另一方面因處罰影響聲譽而間接損失患者來源。

2、公益性與經濟性的平衡挑戰

在政府強化公立醫院公益屬性的背景下，醫院需重新定位運行機制。但公益導向與運營可持續性之間存在張力：一方面要控制醫療費用增長，降低患者負擔；另一方面要保障醫院合理收入，維持運營活力。這種平衡在財政補償不足的地區尤為艱難。健全維護公益性、調動積極性、保障可持續的公立醫院運行機制，是當前改革的核心命題。

3、歷史債務與轉型成本壓力

部分公立醫院特別是疫情期間投入較大的機構，面臨沉重的歷史債務負擔。設備購置、核酸檢測等墊付費用形成大量應付款項，加之基本建設貸款本息，使醫院資產負債率居高不下，加之轉型期的成本壓力同樣不容忽視--信息系統升級、績效制度改革、學科重組等都需要大量前期投入。

三、醫院發展的戰略機遇

（一）分級診療與基層市場拓展

分級診療制度的深入推進正在重構患者流向，為不同層級醫療機構創造了差異化的市場空間。隨著縣域醫共體全覆蓋和醫保差異化報銷政策的實施，基層醫療機構診療量占比持續提升。對于三級醫院來說，新的"十大功能定位"，為三級醫院提供了聚焦疑難重癥的機遇，CMI值（病例組合指數）提升的整個空間。對二級醫院而言，按照縣域龍頭醫院辦好醫共體，功能定位優化成為關鍵。

基層醫療市場正迎來前所未有的擴容機遇。醫保門診統籌制度下基層醫療機構免設門檻費，大幅提高了患者可及性。2025年政府工作報告明確提出"促進優質醫療資源擴容下沉和區域均衡布局，實施醫療衛生強基工程"。這一政策導向為具備規模和實力的醫院集團提供了基層網絡拓展空間。對城市醫院而言，通過醫聯體、專科聯盟等形式將服務延伸到社區，既可擴大患者來源基礎，又能提高資源利用效率，形成"大樹底下長小樹"的良性生態。

（二）支付多元化與創新服務

醫保與商保的互補性支付體系正逐步形成，為醫院收入來源多元化創造條件。在基本醫保保障范圍之外，商業健康保險市場快速增長，為多層次醫療服務提供了支付保障。這種趨勢為醫院開發特需醫療服務、高端診療項目創造了空間，特別是滿足中高收入群體對優質醫療服務的差異化需求。同時，創新藥械的加速準入為醫院拓展服務邊界提供了可能，創新技術為醫院開展前沿診療項目奠定了基礎。

醫養結合正成為醫院轉型的重要方向之一。面對床位過剩和老齡化加速的雙重背景，部分綜合醫院可轉型為醫養結合機構，將閑置醫療資源轉化為健康養老服務能力。這一轉型既符合區域衛生規劃調整方向，又能夠開辟新的收入來源。國家在政策層面明確支持醫療機構拓展康復、護理、慢性病管理等連續性服務，與醫保支付政策形成協同。

（三）技術創新與效率提升

人工智能與信息化技術正深刻變革醫療服務模式，為提升效率和質量提供強大支撐。AI大模型在輔助診斷、醫生培訓、健康管理等方面的應用，既能提升基層診療的同質化水平，又能實現"既輸血又造血"的能力建設。AI技術賦能可以大大提高了優質醫療資源的輻射范圍和利用效率。

智慧醫院建設從概念走向實踐，成為提升運營效率的關鍵路徑。通過建設運營管理信息集成平臺，打通院內信息孤島，醫院可實現精細化資源調度和流程優化。預約診療精時間管理、門診一站式服務、日間手術模式、診間結算等創新實踐，有效縮短患者等候時間，降低平均住院日，提高床位周轉率。數據資產管理也正成為醫院價值創造的新領域--承接藥械企業研究課題，發掘醫療大數據價值，將臨床數據轉化為科研收入和轉化醫學成果9。

（四）體制機制創新空間

編制與薪酬制度改革為醫院優化人力資源結構創造了制度空間。國家層面正推動編制動態調整機制，根據人口結構、服務需求和財政能力變化，動態核定公立醫院編制規模。建立公立醫院編制動態調整機制，使有資質、有能力的醫療專業技術人員能得到編制保障。薪酬制度方面，"兩個允許"政策（允許突破事業單位工資調控水平，允許醫療服務收入扣除成本后用于人員獎勵）為建立符合醫療行業特點的薪酬體系開辟了通道。這些改革措施有助于醫院穩定核心人才隊伍，優化人力資源配置。

四、醫院應對策略

（一）精益運營與成本管控

1、全面預算管理深化應用

面對收入增長受限的新常態，醫院需建立"以收定支、量入為出"的全面預算管理體系。通過強化預算剛性約束，實行"無預算不支出"原則，嚴格控制非必要開支。預算編制應基于精細化的業務量預測和成本分析，建立多情景預算模型，提高對不同政策變化和經濟波動的適應性。預算執行過程需加強動態監控，建立月度分析、季度評估、年度考核機制，確保收支平衡目標實現。

2、成本核算體系精化

建立院、科、病種、DRG/DIP組等多維度成本核算體系，精識別成本動因和管控點。重點開展項目成本、病種成本和DRG/DIP成本效益分析，為臨床路徑優化和資源調配提供數據支撐。例如，對虧損病組進行深度分析，通過臨床路徑標準化、耗材使用優化、住院天數控制等措施降低成本。推行科室運營助理制度，將專業化的成本管理延伸到臨床一線，形成全員參與的成本控制網絡。

3、采購競價與資源利用優化

組建專業化的采購團隊，對藥品、耗材、設備實施全生命周期成本管理。通過集團采購、跨機構聯合談判等方式提高議價能力9。設備資源方面，建立全院共享機制，提高大型設備使用效率，避免重復購置?？臻g資源管理同樣重要--對利用率低的病區實施整合，開放床位彈性管理，減少固定成本負擔。

（二）學科重構與差異化定位

1、優勢學科聚焦發展

三級醫院應重點發展高難度技術領域，如四級手術、微創介入、疑難重癥診療等，提高CMI值和醫療服務含金量。學科建設策略上，采取"重點突破、差異化發展"路徑，集中資源培育優勢?？?，打造區域醫療高地，推動關鍵技術領域創新，補足城市醫療服務短板。

2、整合共享型學科集群

針對床位利用率低的學科，推進護理單元共享、診療中心整合模式。打破傳統科室壁壘，組建以疾病系統為核心的多學科協作中心（如腫瘤中心、心血管病中心），提高資源利用效率。對長期發展乏力、患者來源不足的學科，可采取收縮策略，釋放資源支持核心?？瓢l展。

3、基層服務網絡延伸

城市三級醫院應主動布局基層網絡，通過醫聯體、?？坡撁恕⑦h程醫療等形式將優質資源下沉。具體路徑包括：向社區派駐專家、設立名醫工作室；建立遠程心電、影像、病理診斷中心；接收基層人員進修培訓等。

（三）人力資源優化與激勵創新

1、編制資源動態配置

積極對接編制動態調整政策，根據服務量變化和功能定位調整，爭取編制資源傾斜。靈活運用編制備案制，備案編制人員與原在編人員在職稱評定、薪酬制度、養老待遇等方面享受同等待遇，同時，優化內部編制分配機制，向臨床一線、重點學科傾斜，提高編制使用效率。

2、多元化用工模式創新

建立以崗位管理為核心的人力資源配置體系，采取全職、兼職、退休返聘、多點執業等靈活用工形式。推行"區聘鄉用"等創新模式。

3、公益性導向的薪酬改革

落實"兩個允許"政策，建立體現技術勞務價值的薪酬體系。優化薪酬結構，逐步提高固定工資占比，降低獎勵績效波動幅度。績效分配重點向臨床一線、關鍵崗位、業務骨干傾斜，同時兼顧不同學科平衡。推行譽方醫管多維度績效評價體系，將醫療質量、成本控制、患者滿意度、教學科研等指標納入考核，避免單一經濟導向。

（四）創新服務與收入多元化

1、健康管理服務延伸

圍繞"以健康為中心"的理念，將服務從疾病治療向預防、康復、健康管理延伸。針對慢性病患者，提供全周期健康管理服務包；針對高端人群，開發個性化健康管理方案；針對企業客戶，設計員工健康管理項目。

2、商保合作與特需服務開發

主動對接商業健康保險機構，開發與基本醫保形成補充的醫療服務包。探索"基本醫療+特需服務"雙軌制模式，在保障基本醫療服務的同時，為有需求的患者提供舒適醫療、國際醫療、高端體檢等增值服務，拓寬醫院收入來源。

3、醫療數據價值轉化

建立醫院數據資產管理體系，在保障隱私安全前提下，探索醫療數據價值轉化路徑?？膳c藥械企業合作開展真實世界研究；向科研機構提供脫敏臨床數據；開發臨床決策支持系統等，。這種轉化既能創造經濟價值，又能促進臨床研究水平提升。

（五）區域協同與資源整合

1、醫共體/醫聯體深度參與

主動融入區域醫療整合大潮，在醫共體建設中發揮引領作用。通過管理輸出、技術幫扶、人才培養等方式，提升區域協同網絡整體效能。醫?；鸫虬Ц董h境下，建立"總額預付、結余留用、超支分擔"機制，激勵體系內各級機構協同控費、提升效率。

2、資源共享平臺建設

牽頭或參與區域醫療資源共享平臺建設，如醫學檢驗、影像診斷、消毒供應等區域中心，通過資源整合，減少重復投入，提高使用效率。

3、醫養結合轉型探索

對不符合區域衛生規劃或運營困難的醫院，可探索向醫養結合機構轉型。利用醫療資源拓展老年照護、康復護理、安寧療護等服務，轉型過程中，需重新規劃服務模式、團隊建設和設施改造，銜接醫保、長護險等支付政策，建立可持續的商業模式。

未來五年，我國醫改新業態將對醫院運行機制產生深遠影響。面對DRG/DIP支付方式改革、三明醫改經驗推廣、醫共體全覆蓋等系統性變革，醫院需在公益導向與可持續發展之間尋求平衡。挑戰雖嚴峻--增收遇冷、成本高企、監管趨嚴；但機遇也明確--基層市場擴容、商保支付興起、技術賦能加速。

成功轉型的關鍵在于主動適應、精定位和系統變革：三級醫院應聚焦疑難重癥提升技術含金量；二級醫院需尋求差異化發展路徑；基層機構要筑牢網底功能。通過精益運營控成本、學科重構提能力、人力優化增活力、服務創新拓空間、區域協同聚合力，醫院完全有能力將改革壓力轉化為發展動力，在醫改新生態中實現高質量、可持續發展。這場深刻變革將推動我國醫療衛生服務體系從"規模擴張"轉向"價值醫療"，為全民健康提供更優質、高效、可及的醫療服務。

未來5年，醫改新業態將重塑醫療行業的格局。醫院必須在機遇與挑戰中找到平衡點，在成本控制、質量管理、數字化轉型等方面下功夫，才能實現高質量可持續發展。通過強化精細化管理、提升服務質量、推進創新轉型，醫院可以在這場變革中把握先機，贏得未來發展的主動權。

未來五年，醫改將推動醫院向"技術賦能"與"制度重構"雙輪驅動的新業態轉型。醫院需抓住政策紅利，加速數字化轉型，優化服務模式，同時應對運營壓力、監管趨嚴等挑戰。通過戰略調整、技術創新、成本控制和合規管理，醫院可在醫改浪潮中實現可持續發展，為人民群眾提供更高質量的醫療服務。

 

 

 

本文由廣州佳譽醫療器械有限公司/佛山浩揚醫療器械有限公司聯合編輯